L’IA démocratise le savoir. Qu’est-ce qui prend de la valeur ?
Dans de nombreuses directions d’entreprise, le débat sur l’IA débute par la même question: « Quels outils utiliser ? » Je pense que ce n’est pas la bonne question.
L’IA ne se contente pas d’améliorer notre efficacité au travail. Elle modifie la façon dont le savoir est généré, les décisions sont prises, l’accès à l’expertise est rendu accessible; elle redéfinit ainsi les sources futures de création de valeur.
L’IA démocratise le savoir. La recherche, l’analyse, les informations de marché et la résolution de problèmes sont désormais accessibles avec une rapidité et une qualité impensable, il y a encore quelques années. Aujourd’hui, l’IA peut corréler des millions de points de données et nous offrir une profondeur d’analyse qu’un humain ne pourrait jamais atteindre dans cet océan d’informations.
Cependant, cela réduit aussi un avantage sur lequel reposaient longtemps de nombreux modèles économiques: l’asymétrie d’information. L’écart de connaissances entre entreprises et clients, experts et profanes, grandes et petites organisations tend à se réduire.
La question stratégique est donc la suivante: qu’est-ce qui prend désormais de la valeur lorsque le savoir devient toujours plus largement accessible ?
Dans notre livre blanc SwissCognitive intitulé *AI Is Changing the Economics of Expertise* (L’IA transforme l’économie de l’expertise), nous abordons précisément cette évolution. Le savoir peut être généré et diffusé à grande échelle de plus en plus facilement. La capacité de jugement, en revanche, repose sur l’expérience, le contexte et l’intuition. Elle se manifeste par la capacité à contextualiser correctement les informations, à prendre des décisions en situation d’incertitude et à assumer des responsabilités. C’est précisément ce qui modifie la logique de la création de valeur.
Lorsque les informations et les analyses deviennent de plus en plus abordables, la différenciation ne repose plus principalement sur le fait qu’une entreprise en sait plus que son client. La valeur émerge là où le savoir se transforme en meilleures décisions, en nouvelles solutions, en expériences client exceptionnelles ou en nouveaux modèles économiques. C’est précisément là que je vois une opportunité majeure pour les PME suisses.
Notre force a rarement résidé dans le volume. Elle repose sur la spécialisation, la précision, le savoir-faire en ingénierie, la proximité avec le client, la fiabilité et une connaissance approfondie de notre domaine d’activité.
Les PME suisses ne doivent pas chercher à imiter les grandes entreprises grâce à l’IA; elles peuvent au contraire conjuguer leur spécialisation, leur proximité et leur expertise avec la puissance de mise à l’échelle offerte par l’IA.
J’aime évoquer le concept de « boutique IA »: l’objectif n’est pas de viser la taille, mais l’excellence. La question cruciale n’est donc pas: « Comment croître grâce à l’IA? », mais plutôt: « Comment, exceller encore davantage grâce à l’IA dans ce qui fait notre singularité? »
Le Royaume-Uni constitue à cet égard un marché passionnant à observer. Le gouvernement britannique poursuit un objectif ambitieux: d’ici 2035, les PME britanniques devront figurer parmi les plus compétentes en matière de numérique et les plus expérimentées en IA au sein du G7. Les AI Adoption Plans publiés en 2026 vont délibérément au-delà de la simple utilisation d’outils isolés: l’enjeu majeur réside dans le passage des projets pilotes et des usages ponctuels vers une intégration approfondie, une transformation des flux de travail et l’émergence de nouveaux modèles économiques.
La réalité montre toutefois l’ampleur du chemin qu’il reste à parcourir. Environ 29 % des entreprises britanniques utilisent déjà au moins une technologie d’IA. Parallèlement, près de trois cinquièmes des entreprises utilisant l’IA l’emploient principalement pour améliorer les processus existants. Les nouveaux produits, services ou marchés jouent actuellement un rôle nettement moins important. Fait remarquable: les petites entreprises utilisent l’IA un peu plus fréquemment que les grandes pour des activités axées sur l’innovation et la croissance.
Pour moi, c’est précisément cela qui est intéressant: l’adoption ne signifie pas encore transformation. C’est particulièrement flagrant dans le secteur des services professionnels. Le plan d’adoption britannique pour les services professionnels et d’entreprise souligne que ces entreprises vendent une expertise humaine; or, l’IA peut renforcer le jugement professionnel, améliorer la qualité du service et permettre de nouveaux modèles de conseil. C’est là, à mon sens, que réside l’essentiel: Lorsque la valeur repose sur l’expertise, le jugement et la confiance, l’IA ne modifie pas seulement l’efficacité, mais aussi la création de valeur elle-même.
L’enjeu de la prochaine phase ne réside donc pas dans le fait de savoir si les entreprises utilisent l’IA, mais dans l’usage qu’elles en font.
Nous observons régulièrement ce décalage lors de nos ateliers avec les directions générales et les conseils d’administration. Dès que la discussion porte sur les licences, les outils et des cas d’usage spécifiques, la même question revient très vite: Où pouvons-nous gagner du temps et de l’argent? C’est important certes, mais nous ne cherchons pas simplement à nous améliorer légèrement par rapport à la moyenne. Nous voulons être capables d’accomplir, grâce à l’IA, des tâches qui étaient auparavant impossibles.
C’est pourquoi nous aimons distinguer trois niveaux de création de valeur dans notre travail: premièrement, l’IA peut optimiser les processus existants; deuxièmement, elle peut améliorer l’expérience client et la différenciation; et troisièmement, elle ouvre la voie à de nouveaux produits, services et modèles économiques.
Ce troisième levier est, par nature, le plus difficile à actionner. Mais c’est souvent là que réside la véritable valeur stratégique. C’est précisément pour cette raison que je considère qu’il est dangereux de percevoir l’IA avant tout, comme un outil de rationalisation. Supprimer des postes occupés par les collaborateurs les plus expérimentés en comptant sur l’IA pour reprendre leur rôle, risque d’affaiblir précisément la capacité nécessaire à l’innovation.
En effet, l’association d’experts et de l’IA permet d’accomplir bien plus que l’IA seule. Ils identifient des corrélations inhabituelles, formulent des questions plus pertinentes, remettent en cause les hypothèses établies et conjuguent expérience et nouvelles données. Il en résulte de nouvelles perspectives, de meilleures solutions et, dans le meilleur des cas, des idées commerciales totalement inédites.
L’IA décuple les connaissances. L’avantage concurrentiel naît lorsque des experts s’en servent pour créer quelque chose qui n’existait pas auparavant.
C’est pourquoi je préfère parler d’« expert in the loop » plutôt que d’« humain in the loop ». L’IA apporte rapidité et puissance analytique. L’expert quant à lui, apporte discernement, contexte et responsabilité.
Pour les équipes de direction, cela implique une chose essentielle: l’IA ne doit pas être simplement déléguée. Elle doit être pilotée. La direction générale n’a pas à entraîner des modèles, ni le conseil d’administration de devenir expert en « Prompt Engineer ». En revanche, les dirigeants doivent comprendre l’impact économique de l’IA sur l’entreprise. Ils doivent déterminer où l’IA génère de l’efficacité et où de nouveaux domaines d’activité peuvent émerger. Ils doivent identifier les compétences qui resteront stratégiques à l’avenir, définir les décisions que l’IA peut préparer ou soutenir, et reconnaître les situations où le jugement humain demeure indispensable. Enfin, ils doivent se poser une question encore plus délicate: que choisissons-nous délibérément de ne pas automatiser, parce que c’est là que réside une partie de notre différenciation?
Lors de nos échanges avec les instances dirigeantes, une évidence se dégage: dès que ces questions sont abordées collectivement, le débat sur l’IA prend une toute autre dimension. Il ne s’agit soudain plus de la prochaine licence ou du prochain cas d’usage, mais bien de stratégie, d’organisation, de compétences et de création de valeur future. L’IA relève de la direction – ce n’est pas un projet informatique.
À mon avis, un facteur est largement sous-estimé: la confiance. Plus il est facile de générer des informations et des recommandations, plus il est précieux de savoir à qui l’on fait confiance, qui fournit le contexte et qui assume la responsabilité.
C’est pourquoi notre formule est la suivante : Expertise humaine + IA + Confiance. C’est précisément là que réside l’opportunité pour les PME suisses. Si nous combinons l’IA à l’expertise, la précision, l’orientation client et la confiance, elle ne nivellera pas les différences, mais amplifiera nos meilleurs atouts.
Utiliser l’IA uniquement pour gagner en efficacité revient à optimiser l’existant. Transformer l’expertise en une nouvelle forme de création de valeur, permet de bâtir l’avenir. La productivité est importante, mais elle n’est qu’un début.
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Citation: « L’IA démultiplie les connaissances. L’avantage concurrentiel apparaît lorsque les experts s’en servent pour créer quelque chose qui n’existait pas auparavant. »
Sources / Liens pour la rédaction
• UK Department for Business and Trade – SME Digital Adoption Taskforce: 2026 update (26.06.2026)
• UK Department for Science, Innovation and Technology – AI Champions’ AI Adoption Plans (08.06.2026)
• Office for National Statistics – Business insights and impact on the UK economy: 2 July 2026
• Office for National Statistics – Artificial intelligence in UK businesses: 2023 to 2026 (20.07.2026)
• SwissCognitive / Dalith Steiger-Gablinger (2026): AI Is Changing the Economics of Expertise – Implications for Boards, CEOs and Executive Teams, June 2026.
Online White Paper
• SwissCognitive (2026): AI Augmented C-Suite Roundtable – Comment l’IA modifie-t-elle les rôles de leadership, les processus de prise de décision et l’orientation stratégique ?, June 2026.
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