Gestion de la transformation en France – prêts pour l’avenir

Le marché alimentaire français connaît une croissance soutenue depuis des années. La qualité et la variété des produits répondent aux besoins des consommateurs français, créant de nombreuses opportunités dans un marché à la fois vaste et dynamique. Le secteur de la grande distribution alimentaire en France est organisé de manière très professionnelle et la pression concurrentielle est donc élevée.

Notre client, une PME européenne, figure parmi les leaders mondiaux de son secteur. Afin de répondre aux spécificités du marché français, l’entreprise s’y est implantée il y a 20 ans avec une structure de distribution. Elle a développé ses propres unités de production, sa propre logistique et un entrepôt local en France. Elle a conquis des parts de marché grâce à une politique de prix agressive.

La hausse constante des coûts et des taxes, la faible productivité de la production, le manque de personnel et, parfois, la faible motivation des employés, conjugués à une capacité d’adaptation limitée face à l’évolution constante des volumes de commandes, ont entraîné des pertes croissantes au fil des ans.

Les concurrents directs français ont commencé il y a plusieurs années à délocaliser leur production vers des pays d’Europe de l’Est à moindres coûts et à répercuter ces avantages concurrentiels sur les distributeurs.

Pendant des années, la direction française locale a tenté de minimiser la situation. Les mesures de réduction des coûts impopulaires émanant de la maison mère ont été systématiquement bloquées avec l’appui du comité d’entreprise. Les primes variables liées à la performance ont été réduites et les employés ont perçu des salaires fixes. Le groupe a dû absorber des pertes de plus en plus importantes de cette filiale.

Une mission de conseil indépendante a mis en lumière le potentiel de croissance encore intact sur le marché français, tout en démontrant qu’il était peu probable d’atteindre la rentabilité avec la structure existante. L’entreprise disposait d’un savoir-faire technique et industriel suffisant, mais manquait totalement d’expérience en matière de restructuration en France. La maison mère a alors fait appel à Roland Berger IMPEX. La filiale internationale de management intérimaire du cabinet de conseil mondial Roland Berger est en mesure non seulement d’élaborer des concepts, mais aussi de les mettre en œuvre grâce à des dirigeants expérimentés, avec ou sans siège social.

Dans un premier temps, l’équipe de direction locale été épaulée par un manager IMPEX, inscrit au registre du commerce et investi de l’entière responsabilité. Cette intégration s’est d’abord effectuée dans le cadre d’une direction conjointe. Par la suite, le manager IMPEX a assumé seul l’entière responsabilité juridique. De plus, des ressources spécifiques de Roland Berger ont été mobilisées selon les besoins afin d’assurer la mise en œuvre rapide des tâches prioritaires et la réalisation des objectifs fixés.

L’objectif initial était de stabiliser et de restructurer l’activité en France, en se concentrant sur le chiffre d’affaires. Les principaux axes de travail comprenaient l’élaboration et la validation d’un modèle de marché, la priorisation des combinaisons produit-marché, l’élaboration d’un plan à moyen terme pour atteindre la rentabilité, la mise en place d’une structure organisationnelle adaptée et le recrutement d’un directeur général pour piloter la future unité commerciale.

Les prix ont été systématiquement augmentés sur le marché afin de compenser la hausse cumulée des coûts. La gamme de produits a été rationalisée et enrichie par des innovations ciblées pour ce segment de marché en pleine croissance.

Avec l’aide d’un second directeur de la restructuration (CRO) de Roland Berger IMPEX, l’empreinte de production locale a été analysée au regard des autres sites du groupe et de leur structure de coûts. Par ailleurs, d’autres solutions de conditionnement à façon ont également été examinées et intégrées dans la stratégie opérationnelle. La compétitivité de la production locale a été évaluée en termes de performances et de coûts. Finalement, la production locale a été arrêtée et le stockage, la préparation des commandes pour le distributeur alimentaire français et de logistique aval ont été externalisés.

Parallèlement, les négociations obligatoires avec le comité d’entreprise ont été préparées et menées. La nécessité de cette transformation a été documentée conformément aux exigences légales, ne laissant aucune place à la négociation. Plusieurs centaines d’emplois ont été supprimés. Le plan social prévoyait également des dispositifs de départ volontaire avantageux pour les salariés et a obtenu toutes les autorisations réglementaires nécessaires dans les délais légaux. Les bâtiments et installations devenus superflus ont été cédés.

Durant le projet, l’équipe a été temporairement épaulée par du personnel intérimaire hautement qualifié afin de pallier les pénuries de personnel dues aux absences pour maladie et aux changements au sein de l’équipe de direction. Au plus fort de la mise en œuvre, 60 % de l’équipe de direction était composée de collaborateurs externes. Une fois l’entreprise stabilisée, d’anciens ou de nouveaux employés qualifiés ont repris les rênes des processus rationalisés. Un savoir-faire important a ainsi été préservé.

Cette nouvelle structure française, allégée et performante, garantit la proximité client grâce à son propre réseau de vente dédié. La logistique est assurée par un prestataire français capable d’augmenter les volumes à tout moment et offrant une grande fiabilité de livraison, le tout à un coût inférieur à celui d’une solution interne.

La production a été relocalisée plus près des pays d’origine des matières premières. Cela a permis de réaliser d’importantes économies et de réduire les coûts salariaux, qui représentent un tiers des coûts de fonctionnement français. L’entreprise peut ainsi redevenir compétitive en termes de prix et gagner des parts de marché.

Un directeur général externe ambitieux, entièrement dédié aux ventes, a été recruté pour la nouvelle unité commerciale et s’est vu confier l’entière responsabilité de sa gestion. Le plan social obligatoire sera maintenu pendant une période prolongée sans incidence sur l’activité de l’entreprise.

Cette gestion intérimaire s’est avérée si rentable que les pertes ont pu être réduites, permettant un retour sur investissement en seulement trois mois. Les pertes accumulées au cours des dernières années peuvent désormais être compensées par les ressources propres de l’entreprise.

L’État français devrait à l’avenir percevoir l’impôt sur les sociétés, l’entreprise étant redevenue compétitive sur le marché français.

Cet exemple montre que même en France, des restructurations difficiles peuvent être menées avec succès. Il est essentiel de mettre en œuvre les décisions de manière cohérente et de pouvoir compter sur une équipe chevronnée capable d’accompagner à chaque étape, la transformation de manière continue et à un niveau élevé.