Transformationsmanagement in Frankreich – fit für die Zukunft

Der französische Lebensmittelmarkt wächst seit Jahren konstant. Qualität und Produktvielfalt entsprechen einem französischen Kundenbedürfnis, und daraus ergeben sich viele Chancen in einem dynamischen, grossen Markt. Der französische Lebensmittelhandel ist professionell aufgestellt, und der Wettbewerbsdruck ist entsprechend gross.

Der Auftraggeber, ein europäisches mittelständisches Unternehmen, zählt zu den weltweit führenden Playern in seiner Kategorie. Um den spezifischen Marktbedürfnissen in Frankreich gerecht zu werden, ist man vor 20 Jahren mit einer Vertriebsstruktur in den Markt eingestiegen und hat später sogar eine eigene Produktion mit Logistik und lokalem Lager in Frankreich aufgebaut. Marktanteile wurden mit Kampfpreisen erkauft.

Laufend steigende Kosten und Abgaben, geringe Produktionsproduktivität, schlechte Personalverfügbarkeit sowie teils geringe Motivation im Personal, eine beschränkte Skalierbarkeit der Organisation bei sich laufend veränderndem Auftragsvolumen haben über Jahre zu einem stetig steigenden Verlust geführt. 

Der direkte französische Wettbewerb begann schon vor Jahren, die Produktion in günstigere osteuropäische Länder zu verlagern und die Kostenvorteile dem Handel weiterzureichen.

Jahrelang versuchte das lokale französische Management, die Situation zu beschönigen. Unangenehme Kostenoptimierungsideen der Muttergesellschaft wurden mithilfe des Betriebsrats stets verhindert. Variable Leistungskomponenten wurden reduziert, und die Belegschaft lebte von Fixgehältern. Der Konzern musste zunehmend höhere Verluste dieser Tochtergesellschaft tragen.

Ein neutrales Beratungsprojekt schuf Klarheit über das weiterhin intakte Potenzial für Wachstum im französischen Markt unter Klarstellung, dass ein Erreichen der Profitabilität im bestehenden Set-up unwahrscheinlich ist. Fachliches und Branchen-Know-how war genug vorhanden, die Erfahrung für eine Restrukturierung in Frankreich fehlte dem Konzern aber gänzlich. Die Muttergesellschaft beauftragte Roland Berger IMPEX. Von der internationalen Interimsmanagementtochter des globalen Beratungshauses Roland Berger können Konzepte nicht nur ausgearbeitet, sondern auch von Personen mit C-Level-Erfahrung mit oder ohne Organschaft umgesetzt werden.

Das lokale Management wurde zunächst mit einem IMPEX-Manager ergänzt, der im Handelsregister eingetragen war und vollumfänglich Verantwortung übernahm. Das geschah zunächst 

im Rahmen einer Co-Geschäftsführung. Anschliessend übernahm der IMPEX-Manager die rechtliche Gesamtverantwortung allein. Zusätzlich wurden je nach Bedarf spezifische Ressourcen von Roland Berger für eine zügige Umsetzung von Arbeitsschwerpunkten und die Erreichung der definierten Ziele eingesetzt.

Der Hauptfokus lag zu Beginn auf der Topline zur Stabilisierung und Neuausrichtung des Geschäfts in Frankreich: Das Aufstellen und Validieren eines Marktmodells, die Priorisierung von Produkt-Markt-Kombinationen, die Ableitung eines mittelfristigen Plans bis zur Erreichung der Rentabilität der Gesellschaft und die Neuaufstellung einer passenden Aufbauorganisation sowie die Suche nach einem Geschäftsführer für die Leitung der künftigen Vertriebseinheit waren wichtige Arbeitspakete.

Dabei wurden konsequent Preise im Markt erhöht, um die kumulierten Kostensteigerungen zu kompensieren. Das Portfolio wurde bereinigt und durch punktuelle Innovationen für das wachsende Marktsegment ergänzt.

Mithilfe eines zweiten Roland-Berger-IMPEX-Chief-Restructuring-Officer (CRO) wurde der lokale Produktionsfootprint im Kontext der weiteren Standorte der Gruppe samt ihrer Kostenstruktur hinterfragt. Zusätzlich wurden weitere Co-Packer-Alternativen geprüft und in die Operationsstrategie integriert. Unter Performance- und Kostenaspekten wurde die Wettbewerbsfähigkeit der lokalen Produktion bewertet, schliesslich die lokale Produktion geschlossen und die Lagerhaltung, die Kommissionierung der Artikel für den französischen Lebensmittelhändler sowie die Ausgangslogistik outgesourct.

Parallel wurden die gesetzlich erforderlichen Verhandlungen mit dem Betriebsrat vorbereitet und durchgeführt. Die Klarheit über die Notwendigkeit einer Transformation wurde nach gesetzlichen Anforderungen dokumentiert und liess keinen Spielraum offen. Es wurde eine dreistellige Anzahl von Arbeitsplätzen abgebaut. Der Sozialplan inkludierte ausserdem grosszügige freiwillige Regelungen für Mitarbeiter*innen und erhielt alle nötigen Zustimmungen der Behörden im vorgesehenen gesetzlichen Zeitraum. Nicht mehr benötigte Gebäude und Anlagen wurden devestiert.

Während der Projektarbeit wurde das Team zeitweise von hoch qualifizierten Interimsarbeitskräften unterstützt, um personelle Engpässe aufgrund von krankheitsbedingten Ausfällen und Veränderungen im Führungsteam zu überbrücken. Im Umsetzungszenit wurden 60 Prozent des Führungsteams durch externe Kräfte gesteuert. Als die Gesellschaft wieder stabil war, übernahmen ehemalige oder neue qualifizierte Mitarbeiter*innen die schlankeren, aufgeräumten Prozesse. Viel Fachwissen konnte erhalten werden.

Die «neue» schlanke französische Struktur stellt die Kundennähe durch ein eigenes fokussiertes Vertriebsnetz sicher. Die Logistik wird von einem französischen Dienstleister übernommen, der jederzeit Mengen skalieren kann und mit hoher Lieferfähigkeit glänzt, und das zu tieferen Kosten, welche die hauseigene Lösung nicht erreichen konnte.

Die Produktion der Ware wurde näher an die Rohstoffursprungsländer verlagert. Das führte zu deutlichen Kostenvorteilen und tieferen Lohnkosten, die einem Drittel der französischen Kostenbasis entsprechen. Aufgrund dessen kann man wieder im preislichen Wettbewerb bestehen und zukünftig Marktanteile erobern.

Für die neue Vertriebseinheit wurde ein externer ambitionierter Geschäftsführer mit reinem Vertriebsfokus gefunden, die alleinige Geschäftsführung wurde ihm übergeben. Der gesetzlich erforderliche Sozialplan läuft noch längere Zeit weiter, ohne dass das Unternehmen operativ beeinträchtigt wird.

Der Interimseinsatz war so rentabel, dass Verluste reduziert werden konnten und zu einem Payback binnen drei Monaten führten. Die aufgelaufenen Verluste der letzten Jahre können nun realistisch aus eigener Kraft zurückverdient werden. 

Der französische Staat sollte zukünftig Gewinnsteuern erhalten, da das Unternehmen wieder fit für den französischen Markt ist.

Dieses Beispiel zeigt, dass auch in Frankreich schwierige Umstrukturierungen erfolgreich durchgeführt werden können. Wichtig ist dabei, Entscheidungen konsequent umzusetzen und auf ein erfahrenes Team zählen zu können, das die Transformation in allen Phasen kontinuierlich und auf hohem Niveau vorantreibt.